רלוונטיות גישות הניהול. לפני מספר שנים העיר לי מהנדס תעשייה וניהול צעיר, כי "הניהול לאיכות כוללת" הוא בבחינת "פסה" (עבר זמנו) ושהיום מפעילים תורות ניהול חדשות, כמו "ייצור רזה" (LEAN PRODUCTION). רשמתי את דבריו לפניי. זמן מה לאחר מכן, הוזמנתי על-ידי פרופ' יוחנן ארזי, ז"ל, נשיא מכללת "בראודה" להנדסה, להציג בפאנל בראשותו תמצית ניהול TQM. חשבתי לפי כך שהנושא אינו עדיין בבחינת "עבר זמנו בטל קורבנו". אחד מחברי הפאנל באותו כנס שנתי של מהנדסי תעשייה וניהול היה מנכ"ל חברה מובילה בנושא LEAN וכמובן שציפיתי להשלים את ידיעותיי בנושא.

שיווק אגרסיבי?! אולי. בהגיע תורו לשאת את דברו, פנה אותו מנכ"ל אל כ- 500 המאזינים שנוכחו באולם ולאחר שהציג את עצמו, ביקש שירימו ידיים לשאלות הבאות: מי שמע על LEAN? מי משתמש ב-LEAN? מי סבור ש-LEAN מועיל? ... וזהו. ידיים הורמו והמרצה התיישב מדושן מעונג. הייתה זו המצגת המוזרה ביותר בה נתקלתי. מאחר שלא למדתי דבר, פניתי במכתב לאותו מנכ"ל והפצרתי בו שימכור לי חומר קריאה על LEAN או שיפנה אותי לספרות בנושא. גם חוסר התגובה מצדו לא תאם את ההתנהלות של מנהל.

שיטות ניהול וההתפתחות. שלוש שיטות ניהול מהחדישות מתוארות בפרק 6: התיאוריה של האילוצים (TOC) של גולדרט, ניהול שש סיגמות (SIX SIGMA) של מוטורולה וניהול ייצור רזה (LEAN) של טויוטה. הן לא מחליפות תורת ניהול מקיפה, אלא מהוות פרקטיקות בניהול הייצור. הן מתבססות על TQM ועושות שימוש בכלי האיכות שפותחו ונאגרו במסגרת אותה תורה. פרקטיקות אלה אכן הוכיחו את יעילותן, כפי שניתן היה לשער לגבי מוצרים של התאגידים מוטורולה וטויוטה. דומה הדבר כאילו שיטות ניהול אלה והאחרות המוזכרות בספר הן מעין בובות "בבושקה" רוסיות הנשלפות זו מתוך זו. אני חיפשתי לעצב את "בבושקה" האם המכילה את כל היתר. כך הגעתי למסגרת המובנית לניהול שקראתי לה "ניהול הוליסטי בארגונים" ולא נותר אלא לקוות שהצלחתי במשהו.

בדרך לאיכות ויישומו. מנהל הוא תוצר של תוכנו, ברו וניסיונו. כיצד נחשפתי אני למנהיגות ולניהול? הנה תמצית הסיפור: בשנת 1955ערכתי את מחקרי הראשון בנושא המנהיגות, במסגרת לימודיי בפנימייה הצבאית לפיקוד ע"ש ד"ר בירם בחיפה, מחזור ג'. אז התעניינתי במנהיגות הצבאית והמדינית ואילו למנהיגות העסקית לא הקדשתי מחשבה כלל.
בשנת 1979 העניק כבוד נשיא המדינה, יצחק נבון, את "פרס קפלן" לי וליחידתי - מינהל התשלומים של צה"ל - על:

• התארגנות מחדש,

• פיתוח מערכות ממוכנות מתקדמות,

• הפעלת שיטות חדשות בביצוע העבודה,

• פיתוח מערך הדרכה מקצועית לעובדים,

• העלאת רמת הבקרה,

• הקמת שירות להיענות מיידית לפונים,

• מסירות עובדי היחידה,

• ומודעות לבעיות הפרט. 

מינהל התשלומים בצה"ל מנהל ומשלם את שכרן של כל האוכלוסיות המשרתות בצה"ל (חובה, קבע, עובדי צה"ל ומילואים), וכן תשלומי משפחה ורכב מגויס בחירום, ומפקח על קופות היחידה והקנטינות היחידתיות בכל יחידות צה"ל. מבחינת ההיקף, אפשר היה להגדיר אז, שכ-10% מתקציב המדינה עברו דרך מינהל התשלומים וכמיליון "לקוחות" קיבלו את שירותיו (כולל בחירום), באמצעות צוות שמנה כאלף חיילים (כולל אנשי מילואים ועובדי צה"ל), להוסיף לכך עוד 1,500 בעלי תפקידים ביחידות: מפקדי יחידות התשלומים, קציני מיופי כוח כלפי מת"ש, שלמי יחידות ועובדי קנטינות.
באותה עת לא דובר על התנועה לאיכות ועל ניהול לאיכות כוללת. ארה"ב נחשפה למסרי האיכות של אדוארדס דמינג רק ב-1980, וב-1987 פורסמו תקני ISO 9000. רק ב-1989 נקבע "פרס האיכות ע"ש מלקולם בולדרידג'" בארה"ב.

התמניתי לראש מת"ש בחודש דצמבר 1974, כאשר מינהל התשלומים של צה"ל היה בנקודת השפל הקשה ביותר בתולדותיו: מסמכי זכאות (דרגה, דירוג, יחידת שדה, מצב משפחתי וכד') נמצאו בפיגור עדכון של כעשרה חודשים. תורים ארוכים של מבקשי ברורים המתינו מדי יום בחצר לפתחן של שתי עורכות בירורים.

באשר להכשרתי ולהיכרותי עם היחידה עת חזרתי אליה לאחר שירות של שנתיים ביחידת היועץ הכספי לרמטכ"ל, ראוי לציין כי 14 שנים קודם לכן כבר שירתתי במינהל ובעת כניסתי לתפקיד הייתה לי תוכנית סדורה ואף נהניתי מהכרה כבעל כישורים ניהוליים וחזון. כהשלמה לרעיונות ההתארגנות מחדש, אני חייב להזכיר את ההתרשמות העמוקה מביקורי "במרכז הפיננסי והחשבונאי" של זרוע היבשה של צבא ארה"ב בפורט בנג'מין הריסון באינדיאנה. שני תחומים משכו שם את תשומת לבי במיוחד: האחד היה "קו הייצור" שטיפל בכ-50,000 חשבוניות ליום, קצבו, תחנותיו, ויסותו, חשיפתו ובקרתו, שלימים הבינותי כי גלומים בו העקרונות של ניהול בזמן -;JIT והשני, סוללת המבררות 24 שעות מסביב לשעון (לכל המשרתים בכל הבסיסים ברחבי תבל), המספקות בטלפון ובכתב מענה מספק לדרישת המפתח של שירות ללקוח.

לבל יתקבל הרושם שידידינו האמריקאים הקדימו אותנו לאורך כל הדרך, נעיר בקצרה כי מרכיבי השכר של החיילים הסדירים בארה"ב היו ארבעה בלבד, ואילו אנחנו נאלצנו להתמודד עם 801 מרכיבי שכר, ועם חישובים רטרואקטיביים, שהצורך בהם לא הובן על-ידי מארחיי. מאידך, הם הכינו את השיקים במתכונת של כרטיסים מנוקבים אשר הוטסו כל שבוע במטוסי תובלה לכל בסיסי הצבא האמריקאי בעולם. זאת, בעת שפיזור המשכורות שלנו נעשה באמצעות שליחים, פעם אחת בחודש עם חמישה סרטים מגנטיים למרכזי הבנקים, תוך שעתיים.

השיפורים אותם בחנה ועדת "פרס קפלן", שנוהלה על-ידי המכון לפריון העבודה והייצור (בשנת 1979), סווגו לפי שבעת התחומים המוגדרים ב"פרס האיכות ע"ש מלקולם בולדרידג'" לשנת 1991, ובעזרת הקווים המנחים להענקת ציונים המשמשים בידי מכון האיכות הפדראלי להענקת פרס האיכות הלאומי מטעם הממשל, המקביל לפרס בולדרידג', והמהווה את "פרס הנשיא" לשיפור האיכות ופריון העבודה. ואלה הם שבעת התחומים:

1. מנהיגות

מנהיגותו של המנהל הבכיר: תוכנית עבודה לשיפור השירות לחמש שנים - תוכננה, עודכנה ונוהלה.
ערכי איכות: "מניפסט" אשר קבע עקרונות וגישות במתן שירות וסדרי עבודה שהיוו (בחלקם) סטייה מהמקובלות, פורסם לעובדים והוטמע במפגשים.
ניהול למען איכות: תפיסות עבודה שמכוונותם יעילות ואיכות השירות אותרו תוך ביקור במרכז הפיננסי והחשבונאי של זרוע היבשה של ארה"ב, הותאמו ושולבו בתוכנית העבודה.
אחריות כלפי הציבור: באה לידי ביטוי ב-(1) ביקורים הדדיים של גופים במערכת הביטחון ומחוצה לה, בהם הוצג השירות ושיפוריו ולובנו בעיות שטרם נפתרו; (2) בכנסים תקופתיים של מפקדי יחידות התשלומים ויתר בעלי התפקידים המייצגים את שירותי מת"ש ביחידות צה"ל; (3) בתכנון והפעלת ביקורות של רואי חשבון ממערך המילואים של היחידה לביקורת תקציבי אכ"א (אגף כוח אדם במטה הכללי) במחלקות ובמתקנים השונים; (4) בארגון קורס תמחיר וחשבונאות ניהולית לקצינים בכירים במתקני הייצור של צה"ל.

2. מידע וניתוח

היקף הנתונים והמידע על איכות וניהולם: כלל, בין היתר, מעקב שוטף אחר ביצוע תוכניות העבודה, ההחלטות השוטפות שנתקבלו בדיוני המטה ושיפור על-פי דוחות הביקורת הפנימית.
ניתוח נתונים ומידע על איכות: הכלי המשמעותי במיוחד שהותקן היה המערכת לניתוח קבילות ובירורים של חמש האוכלוסיות מקבלות השירות.        

3. תכנון איכות אסטרטגי

תהליך תכנון איכות אסטרטגי: נערך לחמש שנים בכל התחומים הרלוונטיים: מבנה, מחשב עצמאי, מערכות שכר מתקדמות, פיתוח כוח-אדם ומבנה ארגוני, שיטות ונוהלי עבודה.
יעדים ותוכניות לאיכות: כל מדור פיתח את תוכניות השיפור בנושאים שבטיפולו, וזאת לאור התוכנית הרב-שנתית אשר לובנה ושולבה דרך הענף בתוכנית השנתית של המינהל.    

4. ניצול משאבי אנוש

ניהול משאבי אנוש: ציוות חוליות ומדורים על-פי ניתוח עיסוקים והסבת כמחצית התקנים מאזרחים עובדי צה"ל ותיקים ומיומנים ששירתו שירות ממושך לחיילות בשירות חובה.  השגת אישור לתקני קצונה עבור מתמחים בראיית חשבון, ולאחר מכן, הרחבת הפרויקט על בסיס שירות מילואים של רואי חשבון במעמד של מאמנים באישור המועצה לראיית חשבון שבמשרד המשפטים.    
מעורבות העובדים: ניתוח תהליכי עבודה במדורים תוך ניסוח נהלי עבודה (לדיון ואישור) על-פי מתכונת קבועה, ועידוד הצעות שיפור באמצעות פרסומן במפגשים הקבועים.
חינוך והדרכה לאיכות: תרגולת קצינים בהצגת נושאים, מתן הרצאות, וניהול דיונים. פתיחת מסלול הכשרה אקדמאית לקצינים ויצירת קשר עם בתי-ספר להנהלת חשבונות לעידוד תלמידיהם להתגייס ליחידה. הרעיון המרכזי שהוחדר בכל הדרגים היה, ששירותי משכורת וכספים אינם השירות החשוב ביותר, אבל בפועל הוא הרגיש ביותר - וכך הוא יטופל.    
הענקת הכרה לעובדים ומדידת ביצועים: פריצת-דרך במדידת תפוקה ותשלום פרמיות לאזרחים עובדי צה"ל העוסקים בחשבות משכורת, והערכת תפקוד חיילים באמצעות מנגנון "חייל מצטיין".
רווחת העובדים והמורל שלהם: תכנון לארגון והתייעלות בעבודה, כדי למנוע עבודה מעבר לשעות הרגילות (גישה שהייתה מאד לא מקובלת באותה עת), כנסי הסברה חודשיים, טכסים, כנסים של מערך המילואים, של מפקדי היחידה מאז הקמתה, ימי ספורט, יום יחידה, טיולים, סיורים, ריכוז וארגון מורשת היחידה, תג יחידה וסמלים ייחודיים.

5. הבטחת איכות

תכנון מוצרים ושירותים איכותיים והכנסתם לשוק: הסבת תשלום שכרם של חיילי שירות חובה מתשלום במזומן לזיכוי בחשבונות הבנק שלהם, בניית מחוללי שכר לשכר אנשי הקבע, אזרחים, חיילים בשירות חובה, ותשלומי משפחה ורכב מגויס בחירום. כמו כן הופעל משלוח חוזר אישי למשרתי הקבע ולעובדי צה"ל, שהיה בבחינת שימוש ראשוני בארץ בכלי של הדיוור הישיר (ככל הנראה). בהמשך הושגה גם הנפקת כרטיסי בנק-קט לחיילי החובה.

• מחולל השכר זכה בפרס איל"א בשנת 1980.    

בקרת איכות התהליך: תשלום שכר עובדי צה"ל הוקדם מה-15 ל-1 בכל חודש, חרף התנגדותם (הראשונית) של הוועדים, באמצעות מסע הסברה בתמיכתו של חיים הברפלד, אז מזכיר הארגון, וזאת על רקע השינוי המהותי בגישה ביחס לטיפול בשכר עבור השעות הנוספות.
שינוי מתמיד של תהליכים: אומצה גישה חדשה להשוואת כל השירותים הניתנים לצבא הקבע לאלה הניתנים לעובדי צה"ל, מאחר שמעולם לא הייתה הצדקה לאי קיום השוויוניות. תהליכי העבודה אורגנו, ככל שניתן היה, כקווי ייצור המאפשרים בקרה שוטפת רצופה וזאת, (על-פי הדגם שנצפה בסיור בארה"ב) על מנת שתהליכים יבטיחו איכות. הוקמו ומוסדו ביחידה קורסים להנה"ח ולחשבות שכר, וחוברו חוברות הדרכה מפורטות.
הערכת איכות: מנגנון הבירורים שימש כמקור המידע לשביעות רצון המשרתים מהמערכת (שבאה לידי ביטוי במכתבי הערכה ומכתבי התודה הרבים), או לסוגי התקלות למיניהן עליהם קבלו והתלוננו כל האוכלוסיות מקבלות השירות. ערוצי הבירורים כללו מכתבים שנשלחו למדורי הבירורים, למפקד היחידה ולעתים לנציב קבילות החיילים. בירורים אישיים פרונטליים נעשו בטלפון, בהודעות במזכירה אלקטרונית מסביב לשעון, על-ידי נציגי יחידות, ועל-ידי חוליות בירורים ניידות שביקרו ביחידות השדה.
תיעוד ורישום: המידע של הבירורים נאגר ונותח, והסיבות טופלו. אם נוצר צורך של שינוי בתהליכים ועדכון נהלי עבודה, הוא בוצע ללא עיכוב.         

6. תוצאות האיכות

תוצאות האיכות של המוצרים והשירותים: הוסר התסכול של אוכלוסיות שלמות המשרתות בתנאים קשים שמשכורותיהן היו בלתי מעודכנות (עשרה חודשי פיגור), ונחסכו רבבות ימי עבודה על-ידי ניתוב הבירורים שנותרו לאפיקים שאינם בירור אישי פרונטלי. הרעיון להפרטת המינהל שהועלה באגף כלאחר יאוש - נגנז.

7. שביעות הרצון של הלקוחות

נציב קבילות החיילים, אשר יכול להיחשב כנציגם המוסמך של "לקוחות" מינהל התשלומים של צה"ל, סיים את מכתב המלצתו לוועדת "פרס קפלן" באלו המילים: "אני מלווה שנים רבות ניסיונות לתקן, ניסיונות לעשות רפורמה וניסיונות לשנות, ובאתי לידי מסקנה שהבעיה אינה בהיווצרות הרעיון, אלא בהוצאתו מן הכוח אל הפועל. נוכחתי שמת"ש והעומד בראשו, לא רק תיקנו, אלא אף גרמו לשינוי והביאו למצב שבו כל חייל בחובה, בקבע ובמילואים, ואף משפחותיהם, יעידו בסוף כל חודש שאכן תוצאות השינוי נראות ופעילות. על זה אני אישית, בתוקף תפקידי, ממליץ להעניק לראש מת"ש ועובדיו את ‘פרס קפלן'". חיים לסקוב.